スターバックスは衰退しています。2021年には企業価値が1,400億ドルありましたが、2026年には1,000億ドルを下回りました。つまり、わずか4年で400億ドルの価値が消えたということです。この数字がどれほど大きいかというと、この一度の損失だけで、スズキのような企業が2社分、あるいはスマートフォンブランド約40社分に相当します。
これは小さな調整ではありません。構造的な崩壊です。そして、これほど象徴的な企業が、これほど短期間でこれだけの価値を失うということは、事業の内部の非常に深い部分が壊れていることを示しています。
さらに悪いのは、スターバックスが単なるコーヒー会社ではなかったという点です。スターバックスは、世界にコーヒーの飲み方を教えた会社でした。スターバックス以前、コーヒーはただの飲み物でした。スターバックスはそれを、プレミアムな体験に、ライフスタイルに、そしてステータスシンボルに変えました。
スターバックスのカップを持つことが、今の時代にiPhoneを持つ感覚と同じだった時期もあります。コーヒーを買っていたのではなく、自分のレベルや、どれだけ成功したかを示していたのです。こうした感情的な支配力は非常に高い期待を生み出し、その期待が崩れたとき、落差は必ず大きくなります。
スターバックスは1971年、3人の友人によって、シンプルなコーヒーショップとして創業されました。彼らの約束は明快で、高品質なコーヒー豆を提供することでした。演出もなく、拡大への執着もなく、派手なメニューもありませんでした。サンドイッチは売らず、アイスコーヒーもなく、フラペチーノのようなものもありません。
ただホットコーヒーだけです。最初の8年から10年ほど、ビジネスは穏やかに運営されていました。大きくなろうとも、世界的な支配を目指そうともしていなかったのです。安定していて予測可能な、普通の事業家の生活でしたが、商品以上に特別なものがなかったため、規模には限界がありました。
1982年、店舗数が7〜8店ほどだった頃、彼らはハワード・シュルツという小売業のマネージャーを採用します。このたった一度の採用が、会社の進む方向を永遠に変えました。1983年、ハワード・シュルツはイタリアのミラノを訪れ、そこで見た光景が彼の考え方を完全に変えます。
人々はコーヒーを飲むためだけにカフェに行っているのではありませんでした。座って話し、読書をし、仕事をし、音楽を聴き、時間を過ごしていたのです。
カフェは飲み物を売る店ではなく、社会的な空間でした。楽しい場所であり、働く場所であり、くつろぐ場所でもある、そのすべてが一体となっていました。シュルツが戻ってきて、スターバックスはこうなるべきだと創業者たちに伝えたとき、彼らはそれを拒否しました。ビジネスはすでにうまく回っており、助言は必要ないと言ったのです。その拒否が、世界のコーヒー文化を形作り直す決断へとつながっていきました。
ハワード・シュルツは、音楽が流れ、座り心地の良い席があり、本が置かれ、落ち着いた雰囲気の中で、誰もがプレッシャーを感じることなく長く過ごせる場所という、イタリア式のモデルをもとに、自分自身のカフェを作ることを決めました。そのアイデアはうまく機能しました。一店舗が成功し、次に二店舗、三店舗と増えていき、やがてシュルツのコンセプトは、元々のスターバックスの店舗から少しずつ客を引き寄せるようになります。
1987年になると、創業者たちはシュルツに声をかけ、スターバックスを380万ドル、現在の価値でおよそ6億円で売却したいと持ちかけました。シュルツにはその資金がなかったため、ビル・ゲイツの父親の支援を受けながら借金をして、創業者自身からスターバックスを買い取りました。
つまり、スターバックスは1971年に創業されていますが、本当の意味でのスターバックスは、1987年にハワード・シュルツの手に渡ったときに誕生したと言えます。
その後、シュルツが行ったことはシンプルですが非常に力強いものでした。彼は、コーヒーを売るだけでは決して十分ではないと理解していました。彼の最初の大きな発想が、「サードプレイス」という概念です。
人にはすでに二つの場所、家と職場があり、本当に必要なのは、くつろぎ、考え、読書をし、仕事をし、あるいはただ何も気にせず存在できる第三の場所だと彼は考えました。
スターバックスは、そのサードプレイスになるよう設計されました。店舗は一般的なカフェよりも広くなり、ソファは柔らかく、椅子は快適で、音楽は穏やか、Wi-Fiは無料で、長時間座っていても追い出されることはありませんでした。スターバックスはもはやコーヒーを売っていたのではなく、空間と時間を売っていたのです。
シュルツが次に重視したのは、コーヒーを作る人たちでした。バリスタが幸せであれば、顧客も自然と幸せになると彼は信じていました。バリスタはコーヒーの作り方だけでなく、客と会話をし、笑顔を見せ、名前を使い、親しみを生み出すことまで教えられました。
従業員は労働者ではなく、パートナーと呼ばれました。株式報酬、健康保険、長期的なインセンティブが与えられ、社員がブランドに対して当事者意識を持てる職場が作られました。その感覚は、そのまま顧客へのより良いサービスへとつながっていったのです。
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三つ目の柱は、品質を維持したうえでのカスタマイズでした。スターバックスは、当時としては前例のない形で、客が自分のコーヒーを自由にカスタマイズできるようにしました。エスプレッソの追加、焙煎の違い、ミルクの種類、フレーバーの選択、そのすべてを可能にしながら、高い品質基準は崩しませんでした。
これによって、客はそのコーヒーが自分のために作られていると感じるようになります。さらに、スターバックスは価格を高く設定しました。他で100円のコーヒーが売られている中で、スターバックスは200円、300円を請求したのです。それでも人々が受け入れたのは、支払っていたのがコーヒーそのものだけではなく、その周囲にある体験だったからです。
やがて、高いコーヒー自体がステータスの象徴になっていきました。スターバックスに座り、ロゴの入ったカップを手にすることが、一種の贅沢な社会的地位を示すようになったのです。スターバックスは、家や職場から離れて過ごせる小さな世界を作り上げ、その世界はプレミアムな価格であっても正当なものとして受け取られました。
このモデルは驚くほどよく機能しました。スターバックスは急速に成長し、1992年には店舗数が140に達した段階でIPOを実施し、その後、成長はさらに加速します。1994年には、フラペチーノという冷たいコーヒードリンクを持つコーヒー・コネクションという会社を買収しました。
この一手がすべてを変えました。コーヒーが好きではない人たちまで、冷たいドリンクを目当てにスターバックスに入るようになったのです。2022年までに、アメリカで販売されたスターバックスのドリンクの76％がコールドドリンクとなり、ホットコーヒーはわずか24％にまで低下しました。スターバックスはもはや一部の人向けのコーヒーブランドではなく、大衆的なライフスタイルブランドへと変わっていました。
成功の後には拡大が続きました。スターバックスは1999年に、中国という4,000年の茶文化を持つ国へ進出します。コーヒーは絶対に根付かないと言われましたが、それでもスターバックスは進出を続けました。店舗数は急速に増え、一時は毎年何百店舗も出店していました。
中国はアメリカに次ぐスターバックス最大の市場になります。2005年には世界で1万店舗を超え、2025年には世界全体で4万店舗に達しました。外から見れば、すべてが止められない成功に見えていました。
しかし、この成功こそが崩壊の種をまいたのです。会社は、人々がなぜ最初に追加料金を払っていたのかを、少しずつ忘れ始めました。その過ちが、やがてスターバックスというブランドの土台そのものを破壊する形で返ってくることになります。
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スターバックスが巨大な規模に到達した頃、外から見る限りでは無敵に見えていましたが、本当の問題が始まったのは新型コロナウイルスのパンデミックでした。コロナ禍で店内飲食が停止され、サードプレイスというモデルそのものが突然機能しなくなったのです。
スターバックスは広い店舗と高い家賃を抱え、しかも使えない座席スペースを持っていました。会社は早急に解決策を必要としており、その答えとして選ばれたのがドライブスルーとモバイルアプリでの注文でした。理論上は非常に優れた判断で、実際の運用でも予想以上にうまく機能しました。
ドライブスルー店舗ではカフェに入らずに注文でき、モバイルアプリを使えば家を出る前に注文を完了できます。客が店舗に到着する頃には、すでにドリンクは出来上がっている。この仕組みは一気に広まりました。
その結果、スターバックスの注文の70％以上が、アプリとドライブスルーの合計から来るようになります。売上は伸び、注文数も急増し、一時的なコロナ対策だったはずのものが、いつの間にか恒久的な成長エンジンのように見え始めました。そしてこの成功が、サードプレイスという概念はもはや重要ではないという危険な錯覚を生み出したのです。
スターバックスがすごく大きくなった頃、外から見ると「もう無敵だな」と思われていました。
でも、本当の問題が始まったのは、コロナのパンデミックでした。
コロナで店内で飲食できなくなって、
「サードプレイス」という考え方が、急に使えなくなってしまったんです。
スターバックスは、広いお店と高い家賃を抱えているのに、
座席はほとんど使えない状態でした。
会社は、すぐに何か対策をしないといけませんでした。
そこで選ばれたのが、ドライブスルーと、アプリでの注文です。
考え方としてはかなり良くて、実際もうまくいきました。
ドライブスルーなら、店に入らなくても注文できます。
アプリを使えば、家を出る前に注文を終わらせることもできます。
お店に着く頃には、もうドリンクができている。
このやり方は、一気に広まりました。
その結果、スターバックスの注文の70％以上が、
アプリとドライブスルーから来るようになります。
売上は伸びて、注文の数も一気に増えました。
本来はコロナの間だけの対策だったはずなのに、
いつの間にか、これがずっと続く成長のやり方のように見えてきたんです。
そしてこの成功が、「もうサードプレイスは大事じゃない」という、
危ない思い込みを生んでしまいました。
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以前の小規模なスターバックスの店舗では、25人ほどが座れるスペースがありました。客は何時間も滞在し、注文はせいぜい1杯か2杯でした。それが店舗の処理能力の上限でした。しかし、アプリ注文とドライブスルーによって、同じ店舗でも同じ時間内に何百杯ものドリンクを提供できるようになったのです。
.かつて1日に100〜150件の注文を処理していた店舗が、突然400件以上を扱うようになりました。スターバックスはこれを見て、未来に必要なのは空間ではなくスピードだと考えました。その判断は、人々がこのブランドを好きになった本当の理由を、静かに殺していきました。
最初の大きな犠牲になったのが、サードプレイスという概念です。スターバックスは、座席よりもドライブスルーレーンを優先する店舗設計へと切り替えていきました。店内の飲食スペースは縮小され、ソファは硬い椅子に置き換えられ、肘掛けは外され、居心地の良い隅の席は消えていきました。音楽はマシンの騒音や注文の呼び出し、ドライブスルーから聞こえる車のクラクションにかき消されました。
かつて何時間もスターバックスで過ごしていたコアな顧客たちは、今では自分たちが工場の中に座らされているように感じるようになりました。以前は静かで落ち着いた逃げ場だった場所が、次第にストレスが多く混沌とした空間へと変わり、スターバックスがサードプレイス体験を台無しにしてしまったことで、コア顧客は裏切。
二つ目の問題は、カウンターの内側で起きていました。以前のスターバックスの店舗は、無理のない注文量を前提に設計されていました。バリスタが二人いれば、余裕を持って働くことができ、笑顔で注文を受け、客と会話をし、落ち着いてドリンクを提供できていたのです。
しかし、アプリ注文、ドライブスルー注文、店内注文が同時に押し寄せるようになると、仕事量は一気に三倍に膨れ上がりました。それでも人員は増えず、同じ二人がすべてを処理することを求められました。息をつく余裕はなくなり、笑顔は消え、会話も消え、代わりにストレスが支配するようになります。以前は名前を呼びながら客と少し話す時間があったバリスタも、今では作業についていくのが精一杯です。こうしてサービス体験は、内側から壊れていきました。
三つ目の問題は、カスタマイズの過剰化でした。カスタマイズはもともと、個別対応の感覚を与える強みでしたが、スターバックスはそれを行き過ぎるところまで押し進めました。エスプレッソショットの追加、シロップ、クリーム、フォーム、氷の量、ミルクの種類、フレーバー、その一つ一つが利益を生むため、メニューは際限なく増えていきました。フードも同様で、ベジタリアン、非ベジタリアン、スナック、食事系まで、選択肢が一気に拡大しました。
その結果、ドリンクの組み合わせ数は3万通りを超えました。注文は遅く、分かりにくく、疲れるものになり、実際のスターバックスの注文は、口に出して伝えるだけでも数分かかり、作るのにはさらに時間がかかるようになりました。これが待ち時間の増加と、関わるすべての人の不満を生んだのです。
その影響はデータにもはっきり表れています。2019年には、スターバックスの客のおよそ80％が5分以内にコーヒーを受け取っていました。残りの20％は5分から15分の待ち時間で、それ以上待つ人はほとんどいませんでした。しかし現在では、5分以内に受け取れるのは約60％にまで下がっています。約25％が5分から15分待ち、10％以上が15分を超えて待ち、中には30分近く待つ人もいます。プレミアムな体験を基盤としてきたブランドにとって、これは深刻な失敗です。
この時点で、価値の計算式そのものが崩れました。以前、客がコーヒーに通常の3倍や4倍の価格を支払っていたのは、味だけでなく、空間、快適さ、サービスに対してお金を払っていたからです。人々が店内で心地よく座って過ごしていたからこそ、その価格にも納得感がありました。しかし、スターバックスが受け取ってすぐ立ち去るだけの業態に変わったことで、問いは極めて単純になります。体験が失われた状態で、他より安く手に入る商品に、なぜプレミアム価格を払うのか。スターバックスは、ファストフードのように振る舞いながらプレミアム価格を取り続け、その違和感に顧客は気づいたのです。
その結果、スターバックスは両側から圧力を受ける立場に置かれました。一方には、雰囲気を約束せず、安いコーヒーを提供するマクドナルドやダンキンドーナツといったQSRブランドがあります。もう一方には、空間や居心地だけに集中する小規模な独立系カフェがありました。安さを求める客はファストフードへ行き、体験を求める客はローカルカフェへ向かう。その中でスターバックスは、高いのに意味のない存在として、真ん中に取り残されていきました。
競争は状況をさらに悪化させます。アメリカでは、ダッチ・ブロス・コーヒーが急成長し、1000店以上を展開しながら、スターバックスの半額以下の価格でコーヒーを提供し、特に若い層の支持を集めました。同時に、個性と快適さを前面に出した独立系カフェも増え続け、企業的な圧力のない空間を提供しました。こうしてスターバックスは独自性を失っていきます。中国では、その影響はさらに深刻でした。2018年に参入したラッキンコーヒーは、わずか18か月で数千店舗を開き、スターバックスが20年かけて築いた規模に迫りました。価格はスターバックスの3分の1です。その結果、中国でのスターバックスの市場シェアは42％から14％へと急落しました。価格を20％引き下げても、売上は40％減少し、店舗運営は立ち行かなくなり、最終的にスターバックスは中国事業の60％を売却することになったのです。
事業拡大もまた大きく失敗し、全体的なダメージをさらに拡大させました。たとえば、コーヒー文化が非常に強いオーストラリアでは、スターバックスは81店舗を出店しましたが、そのうち64店舗を閉鎖しています。コーヒーの中心地とも言われるギリシャでは、スターバックスは観光地を中心にわずか27店舗しか展開しておらず、その多くも苦戦しています。これらの市場は、スターバックスのモデルがサードプレイスという約束が成立している時にしか機能せず、それが失われるとブランドとしての優位性がなくなることを示しました。
経営陣の不安定さも、回復をさらに難しくしました。ハワード・シュルツは2000年に退任しましたが、会社が苦境に陥るたびに復帰し、再び去り、最終的に2022年に完全に引退しました。その後就任した新CEO、ラクスマン・ナラシムハンは在任期間がわずか17か月でした。トップが頻繁に入れ替わることで、長期的な戦略が定着する余地はありませんでした。現在、スターバックスはチポトレの再建で知られる新たなCEOを迎え、同じ成功を再現できるかに期待を寄せています。
新しい経営陣は、スターバックスを原点に戻すと約束しています。メニューは簡素化され、不要なカスタマイズは削減され、バリスタの再教育も進められています。店内利用の客が置き去りにされないよう、注文の流れも見直されています。また、どこでも勝てるわけではないことを認め、中国からは後退しました。狙っているのは即効性のある魔法ではなく、時間をかけた修復です。
スターバックスが一夜にして消えることはありません。仮に数千店舗が閉鎖されても、利益は出し続けるでしょう。しかし本当の問いは、生き残れるかどうかではありません。本当に問われているのは、かつて持っていた敬意、アイデンティティ、そしてステータスを取り戻せるかどうかです。人々がなぜ追加のお金を払ってでも選んでいたのか、その理由をブランド自身が忘れたとき、回復は極めて困難になります。このケーススタディは、すべての経営者に一つのシンプルな警告を残しています。明確さを欠いた成長は、やがて成長を可能にしていたその本質を、自ら破壊してしまうということです。
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