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スターバックスは衰退しています。2021年には企業価値が1,400億ドルありましたが、2026年には1,000億ドルを下回りました。つまり、わずか4年で400億ドルの価値が消えたということです。この数字がどれほど大きいかというと、この一度の損失だけで、スズキのような企業が2社分、あるいはスマートフォンブランド約40社分に相当します。 これは小さな調整ではありません。構造的な崩壊です。そして、これほど象徴的な企業が、これほど短期間でこれだけの価値を失うということは、事業の内部の非常に深い部分が壊れていることを示しています。 さらに悪いのは、スターバックスが単なるコーヒー会社ではなかったという点です。スターバックスは、世界にコーヒーの飲み方を教えた会社でした。スターバックス以前、コーヒーはただの飲み物でした。スターバックスはそれを、プレミアムな体験に、ライフスタイルに、そしてステータスシンボルに変えました。 スターバックスのカップを持つことが、今の時代にiPhoneを持つ感覚と同じだった時期もあります。コーヒーを買っていたのではなく、自分のレベルや、どれだけ成功したかを示していたのです。こうした感情的な支配力は非常に高い期待を生み出し、その期待が崩れたとき、落差は必ず大きくなります。 スターバックスは1971年、3人の友人によって、シンプルなコーヒーショップとして創業されました。彼らの約束は明快で、高品質なコーヒー豆を提供することでした。演出もなく、拡大への執着もなく、派手なメニューもありませんでした。サンドイッチは売らず、アイスコーヒーもなく、フラペチーノのようなものもありません。 ただホットコーヒーだけです。最初の8年から10年ほど、ビジネスは穏やかに運営されていました。大きくなろうとも、世界的な支配を目指そうともしていなかったのです。安定していて予測可能な、普通の事業家の生活でしたが、商品以上に特別なものがなかったため、規模には限界がありました。 1982年、店舗数が7〜8店ほどだった頃、彼らはハワード・シュルツという小売業のマネージャーを採用します。このたった一度の採用が、会社の進む方向を永遠に変えました。1983年、ハワード・シュルツはイタリアのミラノを訪れ、そこで見た光景が彼の考え方を完全に変えます。 人々はコーヒーを飲むためだけにカフェに行っているのではありませんでした。座って話し、読書をし、仕事をし、音楽を聴き、時間を過ごしていたのです。 カフェは飲み物を売る店ではなく、社会的な空間でした。楽しい場所であり、働く場所であり、くつろぐ場所でもある、そのすべてが一体となっていました。シュルツが戻ってきて、スターバックスはこうなるべきだと創業者たちに伝えたとき、彼らはそれを拒否しました。ビジネスはすでにうまく回っており、助言は必要ないと言ったのです。その拒否が、世界のコーヒー文化を形作り直す決断へとつながっていきました。 ハワード・シュルツは、音楽が流れ、座り心地の良い席があり、本が置かれ、落ち着いた雰囲気の中で、誰もがプレッシャーを感じることなく長く過ごせる場所という、イタリア式のモデルをもとに、自分自身のカフェを作ることを決めました。そのアイデアはうまく機能しました。一店舗が成功し、次に二店舗、三店舗と増えていき、やがてシュルツのコンセプトは、元々のスターバックスの店舗から少しずつ客を引き寄せるようになります。 1987年になると、創業者たちはシュルツに声をかけ、スターバックスを380万ドル、現在の価値でおよそ6億円で売却したいと持ちかけました。シュルツにはその資金がなかったため、ビル・ゲイツの父親の支援を受けながら借金をして、創業者自身からスターバックスを買い取りました。 つまり、スターバックスは1971年に創業されていますが、本当の意味でのスターバックスは、1987年にハワード・シュルツの手に渡ったときに誕生したと言えます。 その後、シュルツが行ったことはシンプルですが非常に力強いものでした。彼は、コーヒーを売るだけでは決して十分ではないと理解していました。彼の最初の大きな発想が、「サードプレイス」という概念です。 人にはすでに二つの場所、家と職場があり、本当に必要なのは、くつろぎ、考え、読書をし、仕事をし、あるいはただ何も気にせず存在できる第三の場所だと彼は考えました。 スターバックスは、そのサードプレイスになるよう設計されました。店舗は一般的なカフェよりも広くなり、ソファは柔らかく、椅子は快適で、音楽は穏やか、Wi-Fiは無料で、長時間座っていても追い出されることはありませんでした。スターバックスはもはやコーヒーを売っていたのではなく、空間と時間を売っていたのです。 シュルツが次に重視したのは、コーヒーを作る人たちでした。バリスタが幸せであれば、顧客も自然と幸せになると彼は信じていました。バリスタはコーヒーの作り方だけでなく、客と会話をし、笑顔を見せ、名前を使い、親しみを生み出すことまで教えられました。 従業員は労働者ではなく、パートナーと呼ばれました。株式報酬、健康保険、長期的なインセンティブが与えられ、社員がブランドに対して当事者意識を持てる職場が作られました。その感覚は、そのまま顧客へのより良いサービスへとつながっていったのです。 =========================== 三つ目の柱は、品質を維持したうえでのカスタマイズでした。スターバックスは、当時としては前例のない形で、客が自分のコーヒーを自由にカスタマイズできるようにしました。エスプレッソの追加、焙煎の違い、ミルクの種類、フレーバーの選択、そのすべてを可能にしながら、高い品質基準は崩しませんでした。 これによって、客はそのコーヒーが自分のために作られていると感じるようになります。さらに、スターバックスは価格を高く設定しました。他で100円のコーヒーが売られている中で、スターバックスは200円、300円を請求したのです。それでも人々が受け入れたのは、支払っていたのがコーヒーそのものだけではなく、その周囲にある体験だったからです。 やがて、高いコーヒー自体がステータスの象徴になっていきました。スターバックスに座り、ロゴの入ったカップを手にすることが、一種の贅沢な社会的地位を示すようになったのです。スターバックスは、家や職場から離れて過ごせる小さな世界を作り上げ、その世界はプレミアムな価格であっても正当なものとして受け取られました。 このモデルは驚くほどよく機能しました。スターバックスは急速に成長し、1992年には店舗数が140に達した段階でIPOを実施し、その後、成長はさらに加速します。1994年には、フラペチーノという冷たいコーヒードリンクを持つコーヒー・コネクションという会社を買収しました。 この一手がすべてを変えました。コーヒーが好きではない人たちまで、冷たいドリンクを目当てにスターバックスに入るようになったのです。2022年までに、アメリカで販売されたスターバックスのドリンクの76％がコールドドリンクとなり、ホットコーヒーはわずか24％にまで低下しました。スターバックスはもはや一部の人向けのコーヒーブランドではなく、大衆的なライフスタイルブランドへと変わっていました。 成功の後には拡大が続きました。スターバックスは1999年に、中国という4,000年の茶文化を持つ国へ進出します。コーヒーは絶対に根付かないと言われましたが、それでもスターバックスは進出を続けました。店舗数は急速に増え、一時は毎年何百店舗も出店していました。 中国はアメリカに次ぐスターバックス最大の市場になります。2005年には世界で1万店舗を超え、2025年には世界全体で4万店舗に達しました。外から見れば、すべてが止められない成功に見えていました。 しかし、この成功こそが崩壊の種をまいたのです。会社は、人々がなぜ最初に追加料金を払っていたのかを、少しずつ忘れ始めました。その過ちが、やがてスターバックスというブランドの土台そのものを破壊する形で返ってくることになります。 // スターバックスが巨大な規模に到達した頃、外から見る限りでは無敵に見えていましたが、本当の問題が始まったのは新型コロナウイルスのパンデミックでした。コロナ禍で店内飲食が停止され、サードプレイスというモデルそのものが突然機能しなくなったのです。 スターバックスは広い店舗と高い家賃を抱え、しかも使えない座席スペースを持っていました。会社は早急に解決策を必要としており、その答えとして選ばれたのがドライブスルーとモバイルアプリでの注文でした。理論上は非常に優れた判断で、実際の運用でも予想以上にうまく機能しました。 ドライブスルー店舗ではカフェに入らずに注文でき、モバイルアプリを使えば家を出る前に注文を完了できます。客が店舗に到着する頃には、すでにドリンクは出来上がっている。この仕組みは一気に広まりました。その結果、スターバックスの注文の70％以上が、アプリとドライブスルーの合計から来るようになります。売上は伸び、注文数も急増し、一時的なコロナ対策だったはずのものが、いつの間にか恒久的な成長エンジンのように見え始めました。そしてこの成功が、サードプレイスという概念はもはや重要ではないという危険な錯覚を生み出したのです。 スターバックスがすごく大きくなった頃、外から見ると「もう無敵だな」と思われていました。でも、本当の問題が始まったのは、コロナのパンデミックでした。 コロナで店内で飲食できなくなって、「サードプレイス」という考え方が、急に使えなくなってしまったんです。 スターバックスは、広いお店と高い家賃を抱えているのに、座席はほとんど使えない状態でした。会社は、すぐに何か対策をしないといけませんでした。 そこで選ばれたのが、ドライブスルーと、アプリでの注文です。考え方としてはかなり良くて、実際もうまくいきました。 ドライブスルーなら、店に入らなくても注文できます。アプリを使えば、家を出る前に注文を終わらせることもできます。お店に着く頃には、もうドリンクができている。このやり方は、一気に広まりました。 その結果、スターバックスの注文の70％以上が、アプリとドライブスルーから来るようになります。売上は伸びて、注文の数も一気に増えました。 本来はコロナの間だけの対策だったはずなのに、いつの間にか、これがずっと続く成長のやり方のように見えてきたんです。そしてこの成功が、「もうサードプレイスは大事じゃない」という、危ない思い込みを生んでしまいました。 — 以前の小規模なスターバックスの店舗では、25人ほどが座れるスペースがありました。客は何時間も滞在し、注文はせいぜい1杯か2杯でした。それが店舗の処理能力の上限でした。しかし、アプリ注文とドライブスルーによって、同じ店舗でも同じ時間内に何百杯ものドリンクを提供できるようになったのです。 .かつて1日に100〜150件の注文を処理していた店舗が、突然400件以上を扱うようになりました。スターバックスはこれを見て、未来に必要なのは空間ではなくスピードだと考えました。その判断は、人々がこのブランドを好きになった本当の理由を、静かに殺していきました。…